Observação

É uma técnica de coleta de dados, que não consiste em apenas ver ou ouvir, mas também em examinar fatos ou fenômenos que se desejam estudar. É um elemento básico de investigação científica, utilizado na pesquisa de campo como abordagem qualitativa.

Ajuda o pesquisador a identificar e a obter provas a respeito de objetivos sobre os quais os indivíduos não têm consciência, mas que orientam seu comportamento. Obriga o pesquisador a um contato mais direto com a realidade.

Com esta técnica devem ficar claro o grau de participação do observador e a duração das observações. Para isso, é preciso planejar O QUE e COMO observar.

Uma observação é considerada científica quando:

• É sistematicamente planejada
• É registrada metodicamente e está relacionada a proposições mais gerais, em vez de ser apresentada como uma série de curiosidades interessantes.
• É sujeita a verificação e controles de validade e precisão
• Serve a um objetivo formulado de pesquisa
• Os fatos são percebidos diretamente, reduzindo a subjetividade.

 O REGISTRO DAS OBSERVAÇÕES

Toda observação deve ser registrada, o difícil é saber quando, como e onde fazer as anotações. Vale ressaltar que quanto mais próximo do momento da observação, maior sua acuidade. E a forma de registro estará diretamente relacionada com o papel do pesquisador em relação ao grupo observado.

Durante o registro é importante deixar bem visível as diferentes informações:

as falas, as citações e as observações pessoais. Uma boa dica é mudar de parágrafo a cada nova situação.

Em relação ao material de registro, este dependerá do estilo de cada pesquisador. Podem ser usados: papel de tamanho pequeno, fichário, folhas avulsas ou um material que mantenha junto todo o conjunto de observações para fazer consultas às informações já obtidas sempre que necessário.Toda observação deve conter uma parte descritiva e uma parte reflexiva.

 Descritiva

• descrição dos sujeitos – aparência, modo de agir, de falar.
• reconstrução de diálogos – gestos, depoimentos, frases.
• descrição de locais – o ambiente, espaço físico.
• descrição de eventos especiais – o que ocorrem e como foi
• descrição das atividades – atividades gerais e comportamentos
• comportamentos do observador – suas ações e atitudes, conversas.

Reflexiva

São as observações pessoais, suas especulações, sentimentos, problemas, idéias, impressões, pré-concepções, dúvidas, incertezas, surpresas e decepções. As reflexões podem ser de vários tipos:

• reflexões analíticas – o que está sendo aprendido
• reflexões metodológicas – procedimentos e estratégias metodológicas
• dilemas éticos e conflitos – relacionamento/conflitos entre a responsabilidade profissional do pesquisador e o compromisso com os sujeitos
• mudança na perspectiva do observador – expectativas, opiniões, preconceitos e decepções do observador e sua evolução durante o estudo.
• esclarecimentos necessários – esclarecer aspectos que parecem confusos, elementos que necessitam de maior exploração.

VANTAGENS DA OBSERVAÇÃO:

• chegar mais perto das perspectivas dos sujeitos
• ser útil para descobrir aspectos novos de um problema
• importante quando não existir uma base teórica sólida que oriente a coleta de dados
• permite a coleta de dados em situações em que formas de comunicação são impossíveis
• possibilita meio direto e satisfatório para estudar uma ampla variedade de fenômenos
• exige menos do observador do que outras técnicas
• depende menos da introspecção ou da reflexão
• permite a evidência de dados não constantes do roteiro de entrevistas ou de questionários.

LIMITAÇÕES DA OBSERVAÇÃO:

• o pesquisador pode provocar alterações no comportamento do grupo observado
• o observado tende a criar impressões favoráveis ou desfavoráveis no pesquisador, favorecendo a interpretação pessoal – juízo de valor.
• envolvimento que leva a uma visão distorcida ou a uma representação parcial da realidade
• fatores imprevistos podem interferir na tarefa do pesquisador
• a duração dos acontecimentos é variável dificultando a coleta de dados
• vários aspectos da vida cotidiana, particular podem não ser acessíveis ao pesquisador.

Diagrama de Causa e Efeito

O que é

O Diagrama de Causa e Efeito (ou Espinha de peixe) é uma técnica largamente utilizada,
que mostra a relação entre um efeito e as possíveis causas que podem estar contribuindo
para que ele ocorra.
Construído com a aparência de uma espinha de peixe, essa ferramenta foi aplicada, pela
primeira vez, em 1953, no Japão, pelo professor da Universidade de Tóquio, Kaoru
Ishikawa, para sintetizar as opiniões de engenheiros de uma fábrica quando estes
discutem problemas de qualidade.

Use Para

Visualizar, em conjunto, as causas principais e secundárias de um problema.
Ampliar a visão das possíveis causas de um problema, enriquecendo a sua análise e a
identificação de soluções.
Analisar processos em busca de melhorias.

Como Construir

Estabeleça claramente o problema (efeito) a ser analisado.
Desenhe uma seta horizontal apontando para a direita e escreva o problema no interior de
um retângulo localizado na ponta da seta.

Faça um brainstorming para identificar o maior número
possível de causas que possam estar contribuindo para gerar o problema, perguntando
“Por que isto está acontecendo?”.
Agrupe as causas em categorias. Uma forma muita utilizada de agrupamento é o 4M:
Máquina, Mão-de-obra, Método e Materiais (mas você poderá agrupar como achar
melhor).

Para melhor compreensão do problema, busque as sub-causas das causas já
identificadas ou faça outros diagramas de causa e efeito para cada uma das causas
encontradas. Neste caso, seriam encontradas as causas das causas.

Diagrama de Afinidades

Este serve para esclarecer a forma e serve para esclarecer a natureza, a forma e influência dos problemas agrupando idéias e opiniões sob a forma de informações verbais, segundo similaridade.

O diagrama de afinidades esclarece problemas ou situações importantes, cujo estado inicial é confuso, desordenado ou inexplorado.

Dados verbais coletados sobre o problema são agrupados em diversos conjuntos segundo suas afinidades e relações naturais.

Deste modo, consegue-se uma maior compreensão da situação e sua consideração sob novos enfoques, estimulando a criatividade e o surgimento de novas idéias.

Para construir o Diagrama de Afinidade são necessários alguns passos:

Escolher o Tema: Deve ser temas apropriados  – O tema deve ser expresso em frase do tipo, quais as questões envolvidas, conteúdo propositadamente genérico sem qualquer conotação positiva ou negativa para evitar a indução de idéias segundo o status ou sob conceitos preexistentes.

Coletar os dados Verbais – Os dados verbais podem ser fatos, opiniões ou pensamentos. Existem várias maneiras para se coletar dados verbais.

Transferi os dados para Cartelas – Os dados verbais coletados devem ser revisados de modo a conter idéias, opiniões e pensamentos individuais, na forma de frases independentes com um único e claro significado.

Agrupar as Cartelas – Antes de dá início a esta etapa de agrupamento, as cartelas devem ser bem embaralhadas. Isto é muito importante para eliminar qualquer ordenação preexistente, o que induziria o pensamento convencional ou padronizado.

Rotular os Grupos de Cartelas – Após o agrupamento inicial, feito em silêncio, os grupos de cartelas devem receber rótulos que descrevam sua afinidade.

Desenhar Diagrama – Uma vez definidos os grupos de cartelas e seus rótulos, o diagrama de afinidades pode ser desenhado. Setas podem ser usadas para indicar as inter-relações entre os grupos e cartelas.

Matriz de Precedência

A Matriz de Precedência é na verdade uma reorganização da Matriz de Qualidade no intuito de melhor visualização do fluxo de projeto. Nessa matriz o objetivo é ordenar as expectativas não na ordem de importância, mas sim na melhor ordem de execução para que o desenvolvimento do projeto seja o mais fluente possível.

Esta é um organizador gráfico criado em apresentações da organização de temas em livros didáticos correspondente a um arranjo especial em linhas e colunas de dois conjuntos que são relacionados quanto a seqüência ou ordem de acontecimento.

As linhas organizam seqüencialmente os temas conforme apresentados nos livros, os quais são indicados nas colunas das matrizes.

A dimensão e determinada para os temas em estudo e pela quantidade de livros que se pretende analisar.

Exemplo:

Código	Tema Descrito
A	Estruturas
B	Administração de Materias
C	Mercadológica

 

Análise de Documentos

Segundo Bogdan e Byklen (1994), Tuckman (2002) e Quivy e Campenhoudt (2003),existem três grandes grupos de métodos de recolha de dados que podem ser utilizado scomo fontes de informação nas investigações qualitativas: a observação; o inquérito(oral ou escrito), e a análise de documentos. A análise de documentos, seguida na maioria das investigações educacionais, pode ser utilizada segundo duas perspectivas:

•Servir para completar a informação obtida por outros métodos, esperando encontrar-se nos documentos informações úteis para o objeto em estudo;

•Ser o método de pesquisa central, ou mesmo exclusivo, de um projeto e neste caso, os documentos é o alvo de estudo por si próprios (Bell, 1993).

•Para abordar a “análise documental” importa clarificar alguns conceitos, tais como:

•Dado – “Um dado suporta uma informação sobre a realidade, implica uma elaboração conceptual dessa informação e o modo de expressá-la que possibilite a sua conservação e comunicação” (Flores, 194, p.16).

•Documento – Impressão deixada num objeto físico por um ser humano e pode apresentar-se sob a forma de fotografias, de filmes, de diapositivos, de endereços electrónicos, impressa, entre outras (Bell, 1993).

•Análise – Em investigação educativa, de uma forma mais geral, consiste   de unidades de significado num texto e no estudo das relações entre elas e em relação ao todo (Flores, 1994).Relacionando os três conceitos, em contexto de investigação educacional, pode afirmar-se que os documentos são fontes de dados que requerem um trabalho de análise, operações e verificações, realizadas a partir dos mesmos e com a finalidade de se lhes ser atribuído um significado relevante em relação ao problema de investigação concreto(Flores, 1994).A análise de documentos pode ser interpretada como sendo constituída por duas etapas: uma primeira de recolha de documentos e uma segunda de análise, como por exemplo a análise de conteúdo. Segundo vários autores, a análise de documentos apresenta várias vantagens:

•Permite evitar o recurso abusivo a sondagens e aos inquéritos por questionário;

•Os documentos, geralmente, podem obter-se gratuitamente e a baixo;

•Os documentos proporcionam informações sobre ocorrências passadas que não se observaram ou assistiram (Igea et al., 1995).

Contudo, a análise documental também apresenta algumas limitações, como o fato de:

• Nem sempre ser possível o acesso aos documentos;

•Os documentos podem não conter todas as informações necessárias;

•Os documentos podem ter sido forjados, alterados, falseados. Muitas vezes os investigadores não explicitam as ferramentas conceptuais e lógicas que usaram para chega a determinadas conclusões sobre a realidade educativa, estudada(Flores, 1994).

Questionário

No questionário, as perguntas e as respostas já estão definidas.

Um questionário pode ser respondido face a face ou remotamente;

Tipos de questões:

A distinção entre os tipos de entrevistas está relacionada com os tipos de perguntas que o entrevistador pode fazer:

Questões Abertas

Geralmente requerem uma explicação para uma opinião para uma alternativa, etc.

Ex: O que você faz como engenheiro de software? Você poderia me contar em detalhes como é um dia de trabalho na sua empresa?

Questões Fechadas

Possuem um número pré-determinado de respostas, a partir das quais que o informante tem de fazer sua escolha.

Ex: Considere os outros desenvolvedores que trabalham no mesmo projeto que você, mas que se encontram em uma cidade diferente da sua. Com que frequência você conversa com eles? Algumas vezes por ano; Uma vez por mês; Mais de uma vez por mês; Uma vez por semana; Mais de uma vez por semana; Uma vez por dia; Várias vezes por dia; Não sei.

Entrevistas

Podem ser classificadas de acordo com dois aspectos: controle do informante e a uniformidade de estímulos apresentados:

• Não estruturadas: Nas entrevistas não-estruturadas, o entrevistador segue o informante, mas faz perguntas ocasionais para ajustar o foco ou para clarificar aspectos importantes. O pesquisador tem geralmente um guia com os tópicos a serem cobertos na entrevista, mas não tem uma ordem para perguntar sobre estes tópicos;

• Semi-estruturadas: Nas entrevistas semi-estruturadas, este guia contém sugestões de perguntas e dicas (prompts) a serem usados pelo pesquisador para garantir que todos os tópicos de interesse serão abordados;

• Estruturadas: Nas entrevistas estruturadas, o entrevistador quer ter certeza que ele faz as mesmas perguntas para cada informante. As perguntas estão claramente definidas;

Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto é um recurso gráfico utilizado para estabelecer uma ordenação nas causas de perdas que devem ser sanadas. Sua origem decorre de estudos do economista italiano Pareto e do grande mestre da qualidade Juran. O diagrama de Pareto torna visivelmente clara a relação ação/benefício, ou seja, prioriza a ação que trará o melhor resultado. Ele consiste num gráfico de barras que ordena as freqüências das ocorrências da maior para a menor e permite a localização de problemas vitais e a eliminação de perdas.

O diagrama de Pareto estabelece prioridades, isto é, mostra em que ordem os problemas devem ser resolvidos.

O diagrama de Pareto é uma figura que permite visualizar a estratificação de dados segundo critérios de priorização. É uma forma de descrição gráfica onde procuramos identificar quais itens são responsáveis pela maior parcela dos problemas.

Originou-se do modelo econômico de Pareto, traduzido por Juran para a área da qualidade; sucintamente, diz: alguns elementos são vitais; muitos, apenas triviais. Este princípio também ficou conhecido como “Lei 20/80”. Em termos práticos, significa afirmar coisas como:

• 20% do tempo gasto com itens importantes são responsáveis por 80% dos resultados; ou
• 20% dos itens em estoque respondem por 80% dos custos; ou
• 20% do tempo gasto em planejamento economiza até 80% do tempo de execução; ou
• 20% dos clientes representam 80% do faturamento do negócio;
• 20% das empresas detêm 80% do mercado;
• 20% dos defeitos são responsáveis por 80% das reclamações.

Assim, quando se identificam e coletam dados sobre um processo, é possível determinar as porcentagens atribuídas a cada uma das causas (ou outro parâmetro que esteja sendo estudado). Com isto, podemos identificar quais elementos são críticos ou prioritários, merecendo maior atenção e cuidado de nossa parte.

Ciclo PDCA

O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua.

O PDCA foi idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.

O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da empresa.

O ciclo começa pelo planejamento, em seguida a ação ou conjunto de ações planejadas são executadas, checa-se se o que foi feito estava de acordo com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ação para eliminar ou ao menos mitigar defeitos no produto ou na execução, conforme a figura abaixo:

Os passos podem ser entendidos da seguinte forma:

• Plan (planejamento) : estabelecer uma meta ou identificar o problema (um problema tem o sentido daquilo que impede o alcance dos resultados esperados, ou seja, o alcance da meta); analisar o fenômeno (analisar os dados relacionados ao problema); analisar o processo (descobrir as causas fundamentais dos problemas) e elaborar um plano de ação.
• Do (execução) : realizar, executar as atividades conforme o plano de ação.
• Check (verificação) : monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar processos e resultados, confrontando-os com o planejado, objetivos, especificações e estado desejado, consolidando as informações, eventualmente confeccionando relatórios. Atualizar ou implantar a gestão à vista.
• Act (ação) : Agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios, eventualmente determinar e confeccionar novos planos de ação, de forma a melhorar a qualidade,eficiência e eficácia, aprimorando a execução e corrigindo eventuais falhas.

 

Lista de Verificação

Uma das ferramentas mais simples e práticas para a gestão de processos em uma organização são as listas de verificação (ou “checklists”).

Em muitas indústrias, as listas de verificação são a base para toda a estrutura de trabalho. Pense, por exemplo, na aviação. Cada profissional passa por uma série de itens que devem ser verificados antes de um voo acontecer. Isto vai desde o funcionário que cuida das listas de passageiros até o piloto, passando pelas equipes de manutenção.

Listas de verificação servem como um lembrete resumido de todos os pontos que devem ser avaliados em uma determinada operação. O objetivo não é detalhar cada processo, e sim servir como guia para o profissional.

O fato é que por mais experiente que seja o profissional, ele nunca deve depender de sua memória para seguir uma sequência de passos. Ao mesmo tempo, ele pode não querer carregar consigo um manual completo de procedimentos. A lista de verificação é o equilíbrio entre estes dois fatos, e garante de que não estão sendo usados “atalhos” no processo e que a empresa possui seus procedimentos sob controle.

Dicas para se criar boas listas de verificação:

• Listas de verificação são apenas uma versão resumida de um processo mais detalhado. Se o profissional não possui um treinamento intensivo naqueles procedimentos, as listas de verificação podem levar a erros. No começo da atividade de um profissional em um processo, a lista de verificação nunca deve ser usada como fonte única de referência, e deve-se continuar investindo no treinamento até que a exatidão e repetitividade do processo estejam garantidos.
• O objetivo de uma lista de verificação não é ser um manual de processos. A idéia é exatamente evitar que seja necessário passar por um manual completo a cada operação. A descrição de cada ponto de verificação deve ser o suficientemente curta para deixar a lista compacta, e o suficientemente detalhada para que o profissional saiba exatamente do que se trata. Um profissional bem treinado deve saber executar o processo com base na descrição do ponto de verificação.
• A partir do momento em que se usam listas de verificação, todas as atividades relacionadas ao processo devem ser incluídas, inclusive as mais bobas e óbvias. Subentende-se que o profissional não terá que depender de sua memória. Portanto, crise listas abrangentes e detalhistas que realmente facilitem a vida do responsável pelo processo.
• Ainda que você trabalhe com processos que não são relacionadas à segurança (como na aviação), tenha um sistema para armazenar o histórico de processos executados com as listas de verificação, assim como para extrair informações importantes que permitam a melhoria contínua da organização.

Fluxograma

Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações (entrada, processamento e saída).

Esse fluxo envolve:

• Operações,
• Áreas da organização envolvidas,
• Recursos (humanos e materiais),
• Custos relativos a esses recursos,
• Volume de trabalho, os tempos de execução,
• Documentação que tramita pelo mesmo e atecnologia de informação utilizada.

Definição

Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou sequência, de um processo, bem como sua análise e redesenho.

Análise pelo Fluxograma

O que é feito? Para que serve essa fase?

Por que essa fase é necessária?

Onde essa fase deve ser feita?

Quando essa fase deve ser feita?

Quem deve executar a fase?

Há alguém mais bem qualificado para executá-la?

Como a fase está sendo executada?

TIPOS DE FLUXOGRAMA

• FLUXOGRAMA VERTICAL

É destinado à representação de rotina simples em seu processamento analítico em uma unidade organizacional.

Esse tipo de fluxograma possui quatro vantagens:

• Consiste em poder ser impresso como formulário padronizado;
• Rapidez de preenchimento, pois os símbolos já se acham impressos;
• Maior clareza de apresentação; e
• Grande facilidade de leitura por parte dos usuários.

Exemplo:

A elaboração do fluxograma é feita como se estivesse escrevendo, só que no lugar de somente palavras são utilizados símbolos e palavras que permitem a descrição do fluxo do processo de maneira clara e precisa.

POR QUE FLUXOGRAMAS ?

 A razão porque os fluxogramas funcionam tão bem é porque eles trabalham com a parte forte que as pessoas têm. O que o cérebro faz de melhor é reconhecer imagens. Fluxogramas são imagens. A maioria das companhias tem poucos fluxogramas ou nenhum. Normalmente elas dependem de pastas cheias de procedimentos e instruções que não refletem realmente como a empresa funciona e não conduz a identificação de melhorias.

Conclusão:

Os fluxogramas possibilitam às pessoas identificarem falhas inerentes dos procedimentos, ao reconhecerem a falta de um fecho em uma descrição de processo ou mesmo identificando processos redundantes. Identificar falhas em um documento de várias páginas em texto torna-se muito mais difícil.

Mapeamento de Processos

O mapeamento de processos de uma organização é muito mais do que um simples retrato da lógica de entradas e saídas entre pessoas, cargos, departamentos, gerências ou áreas. É um exercício de reflexão e debates cujo objetivo é retratar fielmente, através de fluxogramas ou qualquer outra ferramenta visual existente, como ocorrem os trâmites internos, quais são os seus pontos fracos, onde estão as incongruências pontuais, como ocorrem os fluxos de informações, quais são as responsabilidades por cada etapa, e, principalmente, quais são as entregas efetivas que constituem os produtos dos clientes internos das organizações.

Mapear os processos, a primeira etapa de uma gestão por processos efetiva, é um dos trabalhos mais importantes nesta metodologia de gestão. É a construção da principal ferramenta de gerenciamento e melhoria interna. Uma vez bem feito, as deficiências operacionais e os inputs para melhoria ficam tão evidentes que parecem lógicos, banais e simplistas ao extremo.

Como princípio fundamental para um mapeamento eficaz, é necessário entender as diferenças entre tarefas, atividades, objetos, sub-processos, processos e macro-processos. É de extrema importância entender que uma tarefa é diferente de uma atividade, que um processo é composto de sub-processos, o que são objetos, etc. São conceitos bastante fundamentais.

Os fluxos mais detalhados a serem desenhados são os de atividades. Eles detêm todas as características minimistas a serem consideradas para proposições de mudanças e alterações de práticas. Os fluxos de subprocessos, processos e macro-processos, por suas vezes, têm um caráter gerencial: seus objetivos são apenas retratar, de uma forma global, a lógica geral de funcionamento interno da organização para geração do serviço/produto. Valorize o processo de mapeamento dos processos de sua organização. Sem um mapeamento bem feito não existe “gestão por processos”. Faça no mais absoluto detalhe e cuidado. Considere-o como a ferramenta balizadora de suas decisões rotineiras acerca de mudanças operacionais. Utilize-o como alicerce para promover o compartilhamento de informações e a responsabilidade pelas atividades rotineiras. E, finalmente, colha os frutos de uma administração efetivamente voltada a processos.

4Q1POC

O que é e como Usar
Para auxiliá-lo no planejamento das ações que for desenvolver, você poderá utilizar um
quadro chamado 4Q1POC.
Esse quadro é uma ferramenta utilizada para planejar a implementação de uma solução,
sendo elaborado em resposta as questões a seguir:
• O QUE: Qual ação vai ser desenvolvida?
• QUANDO: Quando a ação será realizada?
• POR QUE: Por que foi definida esta solução (resultado esperado)?
• ONDE: Onde a ação será desenvolvida (abrangência)?
• COMO: Como a ação vai ser implementada (passos da ação)?
• QUEM: Quem será o responsável pela sua implantação?
• QUANTO: Quanto será gasto?
Utilizando esse quadro você visualiza a solução adequada de um problema, com
possibilidades de acompanhamento da execução de uma ação.
Lembre-se: Quando for usar o quadro, defina qual a ação a ser implementada. (Destacar)
Veja como fica um quadro para ser preenchido e ainda uma dica bem interessante de
como enriquecer o Dia do Lançamento do Programa D-Olho na Qualidade.
Este é o modelo do quadro 4Q1POC, defina uma ação que você aplicaria em sua
organização e preencha o quadro, respondendo às questões de cada coluna.

Brainstorming

O que é?
Brainstorming é a mais conhecida das técnicas de geração de idéias. Foi originalmente
desenvolvida por Osborn, em 1938. Em Inglês, quer dizer “tempestade cerebral”. O
Brainstorming é uma técnica de idéias em grupo que envolve a contribuição espontânea
de todos os participantes. Soluções criativas e inovadoras para os problemas, rompendo
com paradigmas estabelecidos, são alcançadas com a utilização de Brainstorming. O
clima de envolvimento e motivação gerado pelo Brainstorming assegura melhor qualidade
nas decisões tomadas pelo grupo, maior comprometimento com a ação e um sentimento
de responsabilidade compartilhado por todos.

Quem o utiliza?
Todas as pessoas da empresa podem utilizar essa ferramenta, devido à sua facilidade.
Porém o sucesso da aplicação do Brainstorming é seguir as regras, em especial a
condução do processo, que deve ser feita por uma única pessoa.

Quando?
O Brainstorming é usado para gerar um grande número de idéias em curto período de
tempo. Pode ser aplicado em qualquer etapa do processo de solução de problemas,
sendo fundamental na identificação e na seleção das questões a serem tratadas e na
geração de possíveis soluções. Mostra-se muito útil quando se deseja a participação de
todo grupo.

Por quê?
Focaliza a atenção do usuário no aspecto mais importante do problema. Exercita o
raciocínio para englobar vários ângulos de uma situação ou de sua melhoria. Serve com
“lubrificante” num processo de solução de problemas, especialmente se:
1. as causas do problema são difíceis de identificar;
2. a direção a seguir ou opções para a solução do problema não são
aparentes.

Tipos de Brainstorming
• estruturado: Nessa forma, todas as pessoas do grupo devem dar uma idéia a cada
rodada ou “passar” até que chegue sua próxima vez. Isso geralmente obriga até mesmo o
tímido a participar, mas pode também criar certa pressão sobre a pessoa.
• não-estruturado: Nessa forma, os membros do grupo simplesmente dão as idéias
conforme elas surgem em suas mentes. Isso tende a criar uma atmosfera mais relaxada,
mas também há o risco de dominação pelos participantes mais extrovertidos.

Regras do Brainstorming
1. Enfatizar a quantidade e não a qualidade das idéias;
2. Evitar críticas, avaliações ou julgamentos sobre as idéias;
3. Apresentar as idéias tais como elas surgem na cabeça, sem rodeios, elaborações
ou maiores considerações. Não deve haver medo de “dizer bobagem”. As idéias
consideradas “loucas” podem oferecer conexões para outras mais criativas;
4. Estimular todas as idéias, por mais “malucas” que possam parecer;
5. “Pegar carona” nas idéias dos outros, criando a partir delas;
6. Escrever as palavras do participante. Não interpretá-las.

 

Análise SWOT

A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário, sendo usado como base para gestão e planejamento estratégico de uma empresa, mas podendo, devido a sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário.

A Análise SWOT é um sistema simples para verificar a posição estratégica da empresa no ambiente em questão. A técnica é creditada a Albert Humphrey, que liderou um projeto de pesquisa na Universidade de Stanford nas décadas de 1960 e 1970, usando dados da revista Fortune das 500 maiores corporações.

O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, segundo PÚBLIO (2008) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, TARAPANOFF (2001:209) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de dois mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ” (SUN TZU, 500 a.C.) Apesar de bastante divulgada e citada por autores, é difícil encontrar uma literatura que aborde diretamente esse tema.

Objetivos da Análise SWOT:

• Efetuar uma síntese das análises internas e externas;
• Identificar elementos chave para a gestão da empresa, o que implica estabelecer prioridades de actuação;
• Preparar opções estratégicas: Riscos/Problemas a resolver.